一、构建现代大学人力资源管理制度
1.改革完善专业技术人员聘任制度
变身份管理为岗位管理和契约管理，教师和专业技术人员，都要通过竞争上岗。没有业绩，教授也会下岗。在教师职务聘任和职称晋升上，学校按照学校和学科发展的需求，按需设岗，以岗定薪，向校内外和国内外公开招聘。岗位设置后如找不到合适人选可暂缓聘任。教师和学校的身份关系将由终身制变为合约制，教师的职称晋升由评审制改为聘任制。
2.积极推行管理干部职员制度
结合国家2006年事业单位工作人员工资制度改革工作，逐步实施教育职员制度，建设一支高素质的职业化、专业化管理干部队伍。通过建立职员制度，使真正有能力、有才干的管理干部热爱管理岗位，并为他们提供广阔的发展空间。
3.探索实施人事代理制度
学校对新进校工作人员实施了人事代理制度。其最大特点在于实现人事关系管理与人员使用分离，学校在聘用合同的约定下享有人才的使用权，承担相应的因使用人才而产生的按劳付酬、考核奖惩等义务，逐步使人才的使用权和所有权分离，把原来由学校承担的社会责任分离出去，走向社会化管理。目前，对硕士及以下学历的新进校工作人员都实行了这一制度。
4.完善以同行评议为基准的学术评审制度
目前，学校在教授岗位聘任过程中，坚持进行校外同行评价制度；在学术评价过程中，坚持实施同行评价公示制度，建立了较好的学术评价环境，营造了浓厚的学术氛围。
二、构建现代大学基层学术组织制度
基层学术组织是相对于学校而言的院系一级学术组织，是研究型大学开展教学与科研活动的最前沿，其功能、活力和工作绩效直接决定了大学职能的发挥，对大学的发展具有举足轻重的作用。2006年学校出台了《关于基层学术组织改革的指导性意见》，要求各二级学院依据二级学科和学科方向组建研究所，同时处理好研究与教学的关系，保证优质教学资源向本科生倾斜；突出和强化学院的组织、策划、执行和管理职能，保证教学科研等工作有效运转，提高工作效率和质量。结合基层学术组织改革，学校建立和完善了以下配套制度：
1.校院系三级管理体制
以管理重心下移为核心，建立完善结构合理、责权分明的校、院、系三级构架。把管理重心放在学院，在组织架构上探索扁平化管理，以学院作为一个行政管理实体，全面负责本学院教学、科研、人事等各项工作，协调学科建设和发展。与之配套，学校把人事管理、财务资金等下放到各院，由院级学术委员会或教授委员会等提供决策方案并进行监督，各院级单位充分行使行政管理能力和服务功能。组织广大教职工广泛参与学校和学院各项重大事务的决策和管理，赋予师生知情权和监督权，把民主办学、教授治学落到实处，建立学校目标约束下的自我约束和自我发展机制。
2.院系工作绩效考核制度
进一步完善学校与院(系)的分级管理体制，进一步建立健全院(系)自我发展、自我激励与自我约束的管理机制，使院(系)成为真正富有生机活力的人才培养、科学研究、学科建设、师资队伍发展及对外交流的主体，按照重心下移、分权管理与责权利统一的基本要求，遵循重点突出、适用普遍、简单易行、定性与定量结合，定量考核评价为主的原则，学校制定了院(系)绩效考核评价指标体系，并根据不同院系的实际情况制定考评目标责任书。年终，学校根据各院系完成的绩效情况进行考评，并与年终岗位业绩津贴的发放相结合，以此加强学校宏观管理，激发院系活力。2007年试运行取得了较好的经验和效果，2008年将在微调后继续实施。
3.委员会辅助决策制度
在党委领导下校长负责制的领导体制框架下，明确党委常委会、校长办公会的议事范围和程序，提高决策力、执行力，同时，采用委员会辅助决策机制，就学校重大问题和事项分门别类设立专门委员会，进行辅助决策。委员会由学校主管领导、各方面专家、教授和群众民主推举的各方面代表组成，一些专业化较强的委员会成员还含有一定数量的校外专家。委员会在职责范围内根据章程和规定程序，对学校重大事项，提出决策方案，报党委常委会或校长行政会议批准执行。委员会实行民主集中制和票决制，研究问题建立在充分调查、严格论证的基础上。委员会是学校的常设辅助决策机构，对其议事决策范围所涉及的部门、单位工作给予监督和指导，同时接受推举人的监督。目前学校已成立了学术、教学、校园发展与规划、学生教育与管理、人事与机构、财经等委员会。各院系成立了相应的委员会辅助学院的决策。哈尔滨工程大学还在进一步探索实践制度创新，加快完善学校的现代大学制度体系。
（本文节选自2008年6月《理工高教研究》第27卷第3期之《研究型大学现代大学制度建设的理论与实践》。作者李平系哈尔滨工程大学政策研究室(高教研究所)副教授。）
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