基层组织的结构和管理属于高等学校内部治理的研究范畴，其主要反映的是高校有关办学的价值取向、目标定位和特色构建等方面的思考与行动。目前，全国各高校普遍采用的教学基层组织形式是上世纪50年代以来我国学习苏联经验并延续至今的教研室。这种以学科或专业为划分标准的机构设置，与当时大学的培养“处方式”人才目标相适应，在中国高等教育的发展中发挥了不可替代的积极作用。然而，伴随高等教育国际化、大众化的发展，社会对高校人才培养质量提出了“宽口径、厚基础、创新性、高素质”的新要求，随之而来的是学科建设的优化，专业领域的拓展，课程内容的更新，教学资源的多元，教学管理的变革等。这些革新都决定了过去封闭僵化的教研室管理模式已无法适应现代教育教学改革发展的需要。因此，在新形势下重新审视与研究教学基层组织，理顺学校与学院、系、教学基层组织之间的关系，无疑是高等教育快速发展、规模扩张、功能拓展的必然要求，也是对现代高校管理结构进行制度变迁与制度设计的再造。
一、高校教学基层组织的顽疾及其成因分析
当前高等学校教学基层组织存在的顽疾，至少可以归纳为以下四个方面: 内部组织行政化、主体功能滞后化、机构人员松散化和管理职能虚弱化。
（一）内部组织行政化
长期以来，我国高等学校的基本管理框架是校、院（系）、教研室。从本质而言，教研室是一个从事教学与科研工作的基层学术机构，主要围绕本科生教育开展教学与科研活动。但现实却是，很多教研室都从单纯的学术机构异化为行政机构，属于教学任务的具体执行层，命令服从性质较为明显。从目前很多高校的实际情况来看，大量日常的行政工作都是通过教研室下派到具体教师，从而导致了行政权力与基层学术权力的二元化，极易在教学科研方面的具体执行上引发分歧。而且，我国高校的很多教研室都处于一般性行政事务或教学任务之中，繁重的教学和行政工作致使教研室逐渐远离了原有的机构目标，既不从事教学内容的讨论，也不重视教学方法的研究，更遑论教学改革的推进。
（二）主体功能滞后化
教研室作为基层的教学科研组织，其传统功能主要在于贯彻执行学校教学任务、制定教学计划、组织教学活动和教育培养人才。然而，伴随高等教育的深化与演进，特别是学位与研究生教育的发展，高等学校的功能逐渐集中于人才培养、科学研究和社会服务，相应地对教研室的定位与发展也提出了新的要求。目前，我国高校的很多教研室仍然局限于传统的教学职能，只是单纯地关注教研室排课、组织教学活动等，尤其在很多高校单一的教学工作量考核和课酬机制的环境下，教师基本处于被动的教学应付状态，教研室学术氛围不浓，学术研讨活动开展不够，同时又无相应的教学管理资源，无法协调好教学与科研的关系，更缺乏组织教师从事社会服务的动力与热情。
（三）机构人员松散化
虽然高校教研室通常都拥有固定数量的人员，但由于教师进修、攻读博士、人事调动等原因，致使教研室长期缺乏一个稳定的教研团队。同时，教研室成员之间没有实质性的合作内容，缺乏双向互动与交流机制。有的教研室在制订教研活动计划时，不会征求教师意见，致使群众基础缺乏；有的教研室虽然征求了意见，但由于部分教师积极性不够，加之教研室主导性不强，也会导致教研活动在执行过程中欠缺实效，大打折扣。从现实状况来看，由于我国很多高校硬件设施不齐全，无法为每个教师提供必要的办公场所，而教研室教师又大多在同一时段上课，导致相互接触与沟通的机会极少。显然，一个缺乏凝聚力的机构，由于观念上松散且组织上消极，很难保证工作效率的提升。
（四）管理职能虚弱化
根据现代管理理论，职责与职权应当是对应的，要完成其职能就必须拥有与之相对应的权力，以对管理对象进行管理、监督和约束。作为高校管理结构中的基础单元，教研室应当拥有相应的职权与职责。然而，从现实来看，高校绝大部分的行政权力和学术权力都集中在学校一级，除了责任与义务外，教研室几乎没有任何职权。同时，高校基本也没有建立起对教研室工作的考核、监督和评价体系，在没有相应奖惩措施的背景下，基层教研室的管理相对乏力，不可避免地影响着教研室职能和积极性的发挥。既然教研室主任对其成员有何种奖励与处罚的权力尚不明晰，自然对教师难以进行有效的监督与约束，间接也造成教研室管理者工作开展的困难。
二、高校教学基层组织改革的基本思路
与计划经济息息相通的高校教研室固守“机构观”的思维，组织形式缺乏开放性与灵活性，难以适应现代大学承担的人才培养、科学研究和社会服务职能的需要。社会经济的发展要求高等教育在遵循自身发展规律的前提下，构建动态调节和有序运行的教学研究管理体制，从而提高人才培养的质量和增强高等学校的活力。因此，必须对高校教研室进行调整与改革，从“机构观”迈向“功能观”，摸索出中国特色的符合学校实际的教学基层组织建设模式。
（一）以整体规划设计为起点
胡锦涛总书记曾指出，改革是教育事业发展的强大动力，要重视改革的系统设计和整体安排，加快重要领域和关键环节改革步伐，以改革推动发展，以改革提高质量，以改革增强活力，进一步消除制约教育发展和创新的体制机制障碍，全面形成充满活力、富有效率、更加开放、有利于科学发展的教育体制机制。教学基层组织作为高校管理框架中的基本单元，是大学内部治理模式的重要组成部分。因此，教学基层组织的改革必须系统思考与整体设计学校、学院、中心、研究所等各种组织的定位与设置、资源配置与功能划分，站在学校整体的立场上规划教学基层组织的具体功能与发展方向，对教学基层组织的结构进行适当的优化和整合。
（二）以教研协调发展为支撑
人才培养与科学研究是高校两项重要的功能。然而，伴随高校扩招和科技发展，传统的教研室已经无法承载高校日新月异的科研需要，更难以为科研工作提供规范的制度平台。对此，一些高校教研室在改革实践中要么忽略科研甚至全然不顾，要么将教研室彻底打造为科研场所。事实上，教学与科研并不冲突，重点在于如何通过合理的制度设计激发教师在教学与科研方面的积极性。尤其是在研究型大学中，科学研究与教学活动相辅相成，任何课程的教学中都充斥着各种知识的建构问题，而科学研究的重要价值又是将其成果反馈应用于教学活动。只有教学和科研工作同时推进，才能为社会输送大批的优秀人才，才能为社会提供更新的科研成果。因应教育观、人才观和知识观的转变，高校教学基层组织建设和改革中应当坚持教学科研协调发展的原则，根据科学研究的特点灵活选择组织形式，为教学和科研提供相互活动的平台和空间，使二者能够高效运转和相互促进，并能有效外延从而发挥服务社会的功能。
（三）以教学质量提升为原则
高等学校教学质量，特别是本科教学质量是高等教育的重要内容，也是历次高等教育改革的突破口与关键点。21 世纪是不同领域科技创造性融合的时代，对课程设置的综合化提出了更高的要求。纵观国外高等教育改革的发展，高校课程已经从单纯追求某一学科知识的完整性与系统性，过渡到了强调科学本身的整体性与综合性，特别是伴随科学技术的发展，传统学科之间的界限不断模糊，各种交叉学科、综合学科频繁涌现。因此，打破传统的学科知识结构，充分考虑课程设置的灵活性、课程性质的职业性和课程方向的人文性，建构一种多元化的教学内容与课程体系，是现代教学活动的重点所在。映射到教学基层组织的建设上，即应当改变以往院系单一的教研室组织形式，根据学校定位和发展方向，选择跨学科的研究所或以课程群为基础的教学组等组织形式，从而更有效地提升教学质量，以内涵式发展来提升学术共同体的创造力。
（四）以师资队伍建设为重点
哈佛大学教授梅奥的人际关系理论认为，人类工作的主要动机是社会的需要，良好的人际关系才是调动人的生产积极性的决定性因素；人们最重视的可能在于工作中与他人的友好相处以及获得基本的社会认同感。可见，师资队伍的建设，有利于团队的形成与大师的产生，是教学基层组织调整与改革的重要目标。因此，在高校教学基层组织建设中，应当不断完善老教师对青年教师的传、帮、带制度，尽可能通过制度促进教师之间的合作与交流；引进竞争激励机制，在教研室中营造良好的工作氛围，充分发挥教师工作的能动性；不断提高教师的知识水平和业务能力，促进教师创造力的发展和提升教学基层组织团队的协作力，以适应教学和科研工作与不断发展的高等教育事业的需要。
三、基于“功能观”的中国高校教学基层组织建设
教学基层组织变革是特色大学发展的要求和不断变化的外部环境与形势的要求，其目的是最大限度地释放教师的潜能，提高学校创新型人才培养能力和自主创新能力。因此，教学基层组织的设置与定位应当从“体现和发挥组织功能”的角度出发，着力从以下几个方面进行改革与创新。
（一）明确学校定位，选择合理的教学基层组织形式
美国卡内基教学促进基金会从研究和教学任务出发，将大学分为研究型大学、教学研究型大学、研究教学型大学、教学型大学等。不同的大学类型，需要不同的管理体制与组织结构，进言之，每一所大学都有自身的发展阶段和价值取向，与之匹配的组织结构也需要根据大学自身的特点予以选择和创设。也就是说，教学基层组织结构的设计是一个动态的过程，应当根据学校类型的不同做出适当调整，从而尽可能充分发挥其在教学质量管理的监督、调控、引导和激励功能。因篇幅有限，本文仅以研究型大学、教学研究型大学、教学型大学为例予以说明。
1.研究型大学。作为我国高层次研究型人才培养和高水平学术研究成果的中心，研究型大学以教书育人和学术研究为根本，拥有着高层次的学术人才和丰硕的研究成果。研究型大学科研任务较重，传统的以教学科研为一体的教学基层组织结构显然无法适应新形势下科学研究的需要。因此，应从整体上对学校管理体制进行重新设计。鉴于目前学科和专业交叉、融合、集成的发展趋势，建议在大学之下设学部，指导与协调各院系的工作并组织跨学科教学研究工作的开展。学部设置可虚可实，由各学部下相同或相近的学科门类组建的学院（以学科群建院）组成。在学院之下，根据学科专业和科研任务的不同，设置若干研究所，承担教学和科研工作。作为学校开展教学科研活动的基层组织，研究所与课程或专业并不一一对应，一个研究所可以为不同课程开课或指导不同专业的学生，同一课程或专业也可以由几个研究所共同参与。教师通过科研带动教学的方式推动教学改革，实施动态、非实体化的人才培养方式。
2.教学研究型大学。教学研究型大学以本科教学为基础，在切实提高教育教学质量的同时，也为地方经济社会发展从事一定的科学研究和服务工作。不同于研究型大学，教学研究型大学的主要精力放在教学任务上，因此，教学研究型大学必须选择与其教学科研功能相适应的教学基层组织形式。建议在学校之下设学院，学院之下设教学组和科研组。教学组作为教学基层组织，主要承担本科教学、教学团队建设等工作，以公共基础课程或课程群为基础设立。同一教学组的教师可以分属于不同的科研组，同一教师也可以同时参与两个或两个以上的教学组。这种形式的教学基层组织可以有效组织二级学科内相关专业教师共同开展教学活动，有利于课程之间的交流与学科课程体系的规划。
3.教学型大学。教学型大学功能较为单一，以教学为首要任务，规模较小，科研能力较弱。由于教学型大学的组织结构较为简单，因此，可以采取直线型组织结构模式，即保留原有的教研室组织形式，继续维持学校之下设院或系，院（系）之下设教研室的传统思路。教研室作为教学基层组织，负责对所属课程的教学活动进行组织与管理，开展相关教研活动。教研室的课程与人员相对固定，同一门课归属于同一个教研室，每个教师也隶属于一个教研室。当然，维持传统的组织形式并不意味着僵化不变、盲目固守，教学型大学的教研室应当是开放的教研室。建议可以通过访问交流、进修挂职等方式吸引校外理论界和实务界的专家学者前来短期工作，从而既可以促进校际之间的学术合作与交流，也可以增强学校与企业、社会之间的协同创新与资源互补。
（二）下移管理重心，为教学基层组织配置合理的权责利
“大学组织结构的重心在基层，基层承担了大学基本的教学、科研和社会服务职能，并且高度的专业化使系所间的联系趋于松散，甚至造成系所内部不同专业间的分裂倾向愈来愈突出。”事实上，高校内部治理结构是一种权力主体多元化的合作管理机制，要求各权力（权利）主体在张力平衡中双向互动、整合博弈。因此，在教学基层组织建设中，要改变过去相对集中的管理模式，实现决策民主化和管理重心下移，尽可能减少管理环节与信息沟通的障碍，优化高校管理结构和管理幅度，尽量避免泛行政性倾向，实现真正的“以人为本”，从而充分调动广大教师的主动性、积极性与创造性。
基层是大学组织管理的重心，然而，我们现有的教学基层组织却缺乏应有的活力，无法促进和激励学术系统的有效运行。因此，在下移管理重心的同时，也要进一步合理配置教学基层组织的权责利。根据结构主义管理理论，要加强教学基层组织的工作，发挥其应有的功能，就必须强调责任的明确性，合理配置权责利。教学基层组织的“权”是指教学基层组织享有一定的职权，拥有切实履行自己职责的权力保障。如教学基层组织负责制定本学科专业技术职称的局域标准，组织本学科的各类评估考核；负责所属人员的业务考核，参与分配校内奖励津贴，提出人员解聘与奖惩意见；在院（系）统筹下，引进高层次人才和招聘优秀教师；涉及讨论教学基层组织职责范围内的相关事项时，列席院（系）党政联席会议；参与分配学校教学与科研资源，支配学校、院（系）分配的各类经费等。；教学基层组织的“责”就是明确教学基层组织的任务，以发展内涵和提高质量为目标，对教学和科研的质量标准进行统一规定，强化质量意识，完善教学质量监控机制。教学基层组织的“利”就是指对教学基层组织实行政策倾斜，给予适当的利益回报，切实改善教学基层组织的各项条件。总之，只有实现责权对等，理顺学校和基层的分工合作关系，才能很好地调动学基层组织的工作积极性，增强教师对学校的归属感和责任感。
（三）实现决策民主，充分发挥教授的教学带头人作用
学术属性是高校的基本特质，决定了高校组织机构的特殊性。教学基层组织由教学第一线的同行组成，其高度的专业性与实践性往往不同于一般的行政机构。所以，在教学基层组织的建设中，要注意学术管理不同于行政管理的特点，根据不同专业、学科的具体情况采取不同的方法，尤其是强调学术自由的原则，让教学基层组织的成员充分参与学术事务的决策和管理，从而提高教学基层组织管理的科学性和实效性。具体而言，教学基层组织日常教学工作的分解、落实与执行应当交由教学基层组织负责人组织教师讨论解决；拟定教学计划，选用学生教材，确定教学内容等，应当交由教学基层组织负责人组织教师商议论证；评定教学质量，应当从教学基层组织的全体教师中广泛征求意见；项目申报、学科建设、团队建设等问题也都应当实现决策的民主化。总之，惟有通过广泛的民主决策，在决策中增加一线教师的话语权，聆听更多利益相关者的看法与意见，才能提高教学基层组织决策的科学性，同时增强教师成员之间的团结协作关系，促进教师之间的合作与交流。
为有效实现决策的民主化，教学基层组织的运行需要制度加以保障。加强教学基层组织的制度建设，建立健全岗位责任制，有利于教学基层组织工作的规范化、专业化和制度化。其中，教学基层组织负责人是教学和科研工作的领导者、组织者和统筹者。教授是领导教学基层组织完成人才培养、科学研究和服务社会等高校基本功能的主导力量，只有资深教授才能担任教学基层组织的负责人。资深教授通常具有行政和学术上的双重权威，并在学校和学院也具有充分的发言权和参与决策权。选择资深教授担任教学基层组织的负责人，可以有效统一学术权力与行政权力，团结和领导教学基层组织教师，最大限度发挥教授治学、治校的作用。当然，资深教授只是成为教学基层组织负责人的必要条件，负责人须经本学科教师推荐，从校内产生或校外引进，经学院（系）党政联席会议决定后，方能任命。为了给“教授治学”提供组织形式与体制上的必要保障，教学基层组织中还可以设立一定的管理岗位，协助一线教授及时处理教学科研活动中与行政管理有关的工作。当然，实践中也要依据资源与治事对称的原则，赋予教学基层组织负责人相应的职权与职责，并将负责人个人层面的绩效考核与教学基层组织层面的绩效考核相结合，进而充分调动负责人的工作积极性与责任感。
（四）推进合作交流，培育教学基层组织团队文化
教学基层组织成员工作的好坏直接关系到人才培养质量、学校的声誉和地位。由于教师之间教研时间相对有限，而教学基层组织本身又是观念上松散的结合体，因此，需要对教学基层组织进行人性化管理。所谓人性化管理，一是要慎重选择教学基层组织负责人，要求其主动积极地组织和带领团队教师开展教学研究活动，挖掘教师特别是年轻教师的潜能，引导教师思维拓展和学术互补；二是要通过制度的规范作用，创建一种公平的人际氛围，尽可能满足教师的内心需求与情感需要，促进和推动教师之间的合作与交流，建立和发展职业共同体，进而激发教学与科研的组织行为动力；三是要在人员编制和岗位设置上，秉持动态、灵活和开放的原则，建立固定与流动相结合、专职与兼职相统一的教师管理模式，必要时可以吸纳校内外的研究人员、博士生、博士后研究人员等进入教学基层组织，从而促进学科、专业之间的交融与渗透。
同时，殊值注意的是，任何组织的背后都存在着某种决定该组织发展方向和命运的精神力量。作为大学纵向组织结构中最低层次的正式组织，教学基层组织不仅仅表现为活动的场所或者教师的汇聚，还表现为组织成员内心深入的向往与认同。面对知识经济发展的新态势，人文因素或团队文化已逐渐成为促进教学基层组织发展的重要基础。作为高校文化的有机组成部分，教学基层组织团队文化是高校文化在教学基层组织内部的缩影，是教学基层组织在一定的社会经济、学科背景、文化传统中形成的关于教学基层组织运行的独特而稳定的价值观念与内在精神。关于教学基层组织的团队文化，可以从三个层面加以理解：第一，教学基层组织文化是一种重视人才、以人为中心的组织管理方式，它强调把教学基层组织建设成为一种所有教师都具有社会使命感和责任感的学术共同体；第二，教学基层组织文化的核心要素是所有教师的共同价值观，也就是指导教师和教学基层组织行为的哲学；第三，教学基层组织文化既要符合高校文化的基本特质，也要体现不同专业、学科的特殊内涵。无论教学基层团队文化强弱与否，其都左右了教学基层组织的行为和方向，对教学基层组织的所有教师的未来发展都具有深远的影响力。显然，好的和谐的教学基层组织团队文化是促进教师身心健康发展的积极手段，也是推动教学基层组织自身体制良性发展的重要根基。因此，培育和提升教学基层组织的团队文化，为教学基层组织的改革与发展提供柔性环境支持，也是教学基层组织建设和改革中的重要议题。
（王怀勇，西南政法大学经济法学院副院长，重庆401120）
（原文刊载于《高教探索》2015年第2期）
